物流企业向平台转型，是物流的结构形态、运作模型和从业人员的观念发生根本性转变的过程。转型是一个主动求新、求变的过程，是一个创新的过程，要创立一个符合当前时代要求的新模式。
每个物流平台都是基于价值链、生态圈确定一个定位点，构建软件和硬件一体化结构，连接两边或者多边市场，激发网络效应，培育社群经济、体验经济和共享经济。
“平台战略”是一场正在席卷全球的商业模式革命，横扫互联网及传统产业，所有企业都面临找平台、建平台和放大平台三种选择。
那么，具备哪些特征的物流企业适合搭建平台呢？
1.行业龙头企业、行业标准制定者；
2.良好的外部关系、合作共赢的理念；
3.在物流与供应链管理方面“五有”：有优势、有经验、有基础、有行业背景和有创新基因；
4.合理团队结构；
5.市场化的创新容错机制；
各类平台殊途同归，终极目标都是打造供应链、产业链、价值链融合的生态圈，因此物流企业转型平台的切入点和发展路径就尤为重要。
01从物流要素上转型
供应链的“五流”：
信息流、资金流、物流、商流、知识流。
物流体系“五要素”：
信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。
物流的“五类活动”：
交易、管理、操作、营销、增值。
物流平台五层构成：
物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。
02从管理模式上变革转型
企业管理靠制度，平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置，对内形成先进的管理模式，对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变，对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求，对灵活应变的“小前端”、“强后台”提出了挑战。
在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。
在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
03从商业模式上变革转型
彼得·德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，达到事半功倍的效果。
通过搭建开放平台推进商业模式重构，打破企业边界，搭建协同化价值网络，重新定义和赋能客户、业务、组织和产业，属于颠覆式创新，具有积极的社会网络效应和范围经济价值。
04从盈利模式创新转型
随着物流产业转型升级，物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色，逐渐走到前台，发展成为聚集产业发展的引领力量。随之而来，物流的定义、企业分类和盈利模式都需要重新审视。物流的收入也必将由原来的服务收入，转向过程的增值收入和生态收入，这种盈利模式不但可持续，而且不断进化繁衍出新的物种。
成功的平台必将孵化出丰富的生态，平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中，目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜，平台企业要善于发挥天时、地利优势，创立差异化的盈利模式，实现专业化经营，多元化盈利，达到以小博大，以存量引增量，以增量带动增利的效果。
05从业务结构上转型
不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人客观现实，我们都不得不周期性地进行业务重塑、不断进行业务创新。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。
“核心”和“周边”部分构成了企业原有业务和平台业务之间的关系，我们所要解决的是要在两者之间建立协同关系和接口，管辖不同部件之间交互的规则和不同时段的开放度。
根据平台新业务与原有物流业务之间的关系，转型的结构分为y型、h型、l型。
y型结构：
平台业务与既有物流业务共用线下网络，共享数据中心，新平台是对原有业务的系统式创新，开发出来新的新产品、新业务、新供给、新用户、新渠道、新质控，实现既有资源的新利用。
h型结构：
平台业务与原有物流业务面对共同客户资源，为客户提供物流服务和平台新服务，提升客户的体验和粘性。
l型结构：
对原有业务实行颠覆式变革，将原有物流业务全部转型为平台业务，对社会化开放，通过将产业链上下游广泛进行数字化连接，丰富利益相关方的场景体验和价值创造，制定行业规则和市场体系，从而搭建跨界融合、互动共生的生态圈，实现整个产业的良性互动和转型升级。
未来，物流之间的竞合是通过平台和平台之间的跨界连接来实现的，通过搭建相互赋能、融合共生的协同网络，形成多层、跨界、立体的平台互联结构，超越传统物流和供应链竞争，创造生态共同体。
